Le salaire, reconnaissance ultime au travail ? Détrompez-vous !

Non seulement, le matérialisme n’est pas source de bien-être…

En fait, il semble que le lien entre satisfaction de vie et revenus ne fonctionne que lorsque nous sommes en-dessous du seuil de pauvreté. Pouvoir en sortir augmente effectivement notre niveau de bien-être. En revanche, par la suite, une croissance des revenus ou un statut social supérieur n’a aucune incidence sur notre niveau général de bien-être.

Le revenu est avant tout un marqueur social de notre place dans la société et nous le comparons aux autres. Ce phénomène de comparaison sociale facilite l’habituation hédonique. Ainsi, penser encourager dans la durée ses collaborateurs par l’argent ou le statut est un leurre.

…Mais la satisfaction s’érode avec l’habitude

Si par exemple, vous achetez une voiture neuve (ce qui indique souvent que vous avez déjà de gros revenus en France), il se peut que cette voiture augmente pendant quelques mois votre niveau global de satisfaction. Puis, progressivement de manière insidieuse, elle fera partie du décor et vous commencerez à regarder d’autres modèles plus sophistiqués ou prestigieux (surtout si votre entourage a de plus belles voitures). Sans compter que la comparaison sociale et l’envie s’amplifient avec les publicités… En effet, à combien d’images beauté-réussite-pouvoir sommes-nous exposés par jour ? Quels effets inconscients ?

Par ailleurs, nous sommes des perfectionnistes chroniques qui nous basons plus sur le manque que sur le plein. Nous allons donc de manière inconsciente nous focaliser, par biais de négativité, sur les inconvénients et les défauts de notre nouvelle possession. Il en est de même pour notre statut social. Nombreux sont les nouveaux managers qui m’ont indiqué être finalement déçus de cette situation alors qu’ils pensaient atteindre le « graal ». Tout cela pour ça me disent-ils. Ils avaient surestimé les gains potentiels et minimisé les inconvénients de cette nouvelle position. Et puis rapidement, ils se sont mis à rêver de l’échelon supérieur.

Tout serait affaire de motivation… mais pas n’importe laquelle !

Abordons le travail autodéterminé, c’est-à-dire une activité réalisée de manière spontanée et par choix. Quelles différences pour notre bien-être selon que notre comportement professionnel est dicté par une contrainte, une récompense, une punition (motivation externe) ou au contraire, par le plaisir et la satisfaction (motivation interne) ? De nombreuses études conduites dans plusieurs pays montrent que la motivation interne engendre une plus grande satisfaction et une plus grande performance au travail. La personne qui agit sous l’impulsion de la motivation interne le fait parce que l’activité elle-même devient source de gratification. Au contraire, la motivation externe, implique que l’on entreprend une activité en fonction des conséquences extérieures. Parmi les exemples de motivation externe figure le cas où une personne agit avant tout pour obtenir une récompense ou pour éviter une punition.

Managers, attention au risque d’entrave de la motivation interne de vos collaborateurs !

Arrêtez la récompense matérielle de quelqu’un en motivation interne :

Prenons une personne très impliquée dans un travail qu’elle aime et qui a beaucoup de sens pour elle. Alors qu’elle s’attribue l’intérêt de son travail, lorsqu’elle commence à être récompensée par une prime, cette personne va faire un lien mental entre travail et récompense. Cela va la faire passer en motivation externe (je fais pour la prime). Ses niveaux d’intérêt et d’effort au travail vont alors dépendre d’une prime (motivation externe).

Oubliez les menaces de punition :

Les menaces de punition vont entraîner chez la personne un évitement du risque par conformisme (je fais pour être dans la moyenne) ainsi qu’un focus de l’énergie sur la justification de son travail (je me trouve des excuses) ou une régulation par la peur (je fume, je bois, je fais beaucoup de pauses pour ventiler mes émotions négatives auprès de mes collègues) plutôt que d’agir par plaisir de travailler. Résultat : une perte d’engagement, d’énergie positive et d’initiative. Sans compter que la menace suppose que le manager suive fortement le travail de ses collaborateurs, ce qui amplifie sa charge et augmente la méfiance avec ses collaborateurs. Le pire étant que certains collaborateurs seront prêts à tricher pour éviter la sanction.

N’imposez pas de manière de faire :

Lorsque tout est imposé, une personne trouvera moins d’intérêt et de sens. Elle se focalisera sur le respect de la règle au détriment du résultat. Si le manager fixe des règles « rigides » ou trop précises, alors il empêche ses collaborateurs de se les approprier, ce qui facilite des comportements déviants et de rébellion. Cela augmentera également le fait de devoir proposer un système de récompense-punition pour contrôler les comportements, sachant que l’effet diminue avec le temps et qu’il sera donc nécessaire d’accroître primes et salaires au fur et à mesure.

Vous l’aurez compris, lorsque les individus sont récompensés, menacés, surveillés ou évalués, ils ont le sentiment de se voir imposer un comportement, ce qui contribue largement à diminuer le sentiment d’autonomie. A contrario, lorsqu’ils gardent la capacité de choisir, ils en éprouvent un sentiment accru d’auto-détermination, et ce partant, une plus grande satisfaction.

Cela paraît simple mais dans la réalité, les dirigeants et DRH d’entreprises ont souvent peur de perdre la confiance des salariés et réagissent plutôt suivant un désir accru de manipulation et de contrôle par motivation externe. Il en résulte une résistance et une plus grande méfiance de la part des salariés.

Je vous l’affirme, il existe des stratégies de reconnaissance bien plus « payantes » à long terme que celle de la rémunération, même si une prime ou une augmentation fait toujours plaisir, avouons-le ! Citons, par exemple :
Développer le droit à l’erreur, afin de se concentrer non sur l’évitement de la sanction mais sur l’apprentissage.
Favoriser la responsabilisation en permettant l’autonomie avec des rôles et limites clairs.
Aider la personne à identifier ce qui fait sens et défi pour elle.
Permettre aux collaborateurs de co-construire leurs objectifs.

Essayez, vous verrez !

La bio de Matthieu Poirot

Matthieu Poirot est psychologue et docteur en sciences de gestion. Conférencier, enseignant-chercheur, coach, il anime également depuis 2007 le blog Psychologie positive au travail. Son dernier ouvrage : Développez votre leadership positif est paru aux éditions Vuibert en 2019.